La tasa media de abandono de cursos online ronda el 90%.

El 50% de los nuevos socios de un gimnasio abandonan en los primeros 6 meses.

Hay un patrón claro y está relacionado con la falta de consistencia a largo plazo. Y de esto, se aprovechan en marketing. Mucho.

Aplicándolo a la estrategia.

No se puede desarrollar una estrategia sin tener esto en cuenta. Y esto se debe a que la formulación de la estrategia y la ejecución no son cosas separadas, sino caras de la misma moneda. Una sin la otra no tienen sentido.

Pyme o una multinacional. Tecnológica o textil. Local o nacional. Online o física. Es indiferente. Afecta a la cultura de la organización y tenerlo en cuenta en el desarrollo de la estrategia va a marcar una diferencia entre tener una estrategia que se ejecute o una estrategia que se archive en un armario.

Todos los ciclistas que empiezan el Tour quieren ganarlo, pero solo lo logrará el que mejor sistema (entrenamientos, alimentación, descanso) haya ejecutado.

Ganador y perdedores comparten objetivo, por eso es un error mirar sólo ahí.

Lo mismo sucede en las olimpiadas. Todos y cada uno de los atletas que entrenan para llegar a las olimpiadas tienen la misma meta, la medalla. Por tanto, la meta no puede ser lo que distingue a ganadores y perdedores, porque ambos tienen la misma.

La importancia del sistema

Poner el foco en el sistema y no en el objetivo es lo que hacen los ganadores, sean deportistas, emprendedores o CEOs.

Esto se aprecia en las grandes compañías, cuando ponen en marcha un nuevo producto o una nueva línea de servicio. Se mide mucho al inicio y se mide mal, porque resultados y acciones no son lineales. Aún se ve más claro en los comienzos de una empresa, cuando los resultados parecen no llegar, y se comienza a cambiar de rumbo inconsistentemente, tirando cualquier mínima estrategia por la borda, ignorando esta meseta de potencial latente que hay que atravesar.

Los objetivos son el DÓNDE. Dónde quieres llegar, a qué cantidad, a qué volumen, a qué nivel.

Pero los objetivos necesitan un sistema. Es lo único que hace que tu empresa avance cuando no se ven resultados.

El sistema lleva implícito cuando, cómo, dónde y qué hay que medir. En determinados contextos, medir es crítico, y en otros es totalmente irrelevante y una perdida de tiempo y recursos. Dependiendo de la empresa, de su nivel de madurez y de la estrategia del momento, va a haber ocasiones en que lo cuantitativo no tendrá ninguna importancia y habrá que recurrir a lo cualitativo. ¿Cómo se aplica bien esto? Afinando el criterio. No solo con experiencia, sino reflexionando sobre la experiencia.

Cuando se desarrolla una estrategia y se formula un plan de acción, va a existir un periodo en que los resultados se están acumulando, pero no se ven, están latentes, hasta que llegado un punto se empiezan a acumular y se hacen visibles.

La meseta de potencial latente.

Meseta de potencial latente (James Clear)

Ignorar esto va a condenar tu estrategia. Si se retiran los recursos y abandona el proyecto antes de tiempo, no estamos dejando que los resultados se acumulen. Si esperamos demasiado, terminamos incurriendo en la falacia del coste hundido donde por no perder una inversión, nos aferramos a algo imposible.

Aquí está la gracia de la estrategia, en tener afinado el criterio para saber cuando hay que esperar y cuando retirarse, cuando estamos cruzando la meseta de potencial latente y cuando incurrimos en coste hundido. Este criterio es el que distingue a profesionales de amateurs.

Reducir fricciones.

Una de las claves para que una vez formulada la estrategia se puede ejecutar, está relacionado con el principio de mínima fricción. Y este principio es el que ha de impregnar nuestro sistema.

Recordemos que la estrategia es un conjunto integrado de decisiones sobre el segmento al que nos vamos a dirigir y la propuesta de valor que vamos a ofrecer (precio, exclusividad, calidad, rendimiento, etc.). Esta estrategia se articula en un plan, y compete a los directivos asegurarse de que estas fricciones son mínimas. De ahí la importancia del sistema. Pero este sistema no es un plan de acción, sino que es un nivel de abstracción superior. Es el plan con el que ejecuto el plan.

De acuerdo con numerosos estudios realizados por HBR (Harvard Business Review) a empresas medianas y grandes, entre el 60 y 80 % de las estrategias no se llega a ejecutar. Se sigue haciendo lo de siempre, improvisando, siguiendo impulsos. Posteriormente, cuando vemos que cada año quiebran en torno a las 10 000 empresas solo en España, nos llevamos las manos a la cabeza.

Si no disponemos de un sistema que:

·       elimine la fricción

·       establezca una comunicación constante entre el equipo para favorecer la iteración y adaptación a las circunstancias.

·       asigne recursos de forma masiva

·       monitorice los cambios del entorno que nos afectan

No podremos ejecutarla y formaremos parte de la estadística. Posiblemente, durante los dos primeros trimestres, se realizará una revisión del cuadro de mando integral y de 15 KPIs y 8 OKRs,  y luego la estrategia y su ejecución pasará a dormir el sueño de los justos. Pero, la estrategia que no se ejecuta no existe. Se volverá a hacer lo de siempre, de la misma forma de siempre. Y obviamente, obtendremos los resultados de siempre, o peores

Como decía Peter Drucker: "Los planes son solo buenas intenciones, a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro."