Tres cosas. Solo tres y, además, son fáciles de recordar. Cuando muchos piensan en estrategia les viene a la cabeza cuestiones increíblemente complejas, asociadas, además, a posiciones de altos directivos. Piensan en palabras rimbombantes, domingueras y empalagosas, que ni entienden ni están contextualizadas.

Es la realidad que tenemos. Es con lo que tengo que luchar cuando doy una formación a empresas o durante los primeros días de la consultoría estratégica. Es complicado asesorar sobre algo, cuando ni siquiera tienen claro el concepto ni los fundamentos sobre los que se apoya.

El periódico británico de The Economist una vez publicó “Nobody knows what strategy really is”. Y, sin embargo, todo el mundo tiene una definición. 

• "Mi estrategia es internacionalizarme y expandirme a Francia"

• "Mi estrategia es aumentar la base de datos de clientes"

• "Mi estrategia es aumentar beneficios un 10 %" 

Eso está muy bien, pero no es estrategia. Son pasos u objetivos para alcanzar una meta.

La estrategia de la estupidez

Hay, no obstante, un matiz, que probablemente no se te va a olvidar nunca. Pero, será eso, un matiz, no una definición completa cuya explicación requerirá más tiempo.

Una estrategia solo será buena, si lo contrario no es una estupidez.

Habrás podido ver estrategias del tipo:

• Buscamos atraer a los mejores programadores para que formen parte de nuestro equipo y nos ayuden a hacer crecer la empresa

• Queremos ser líderes del sector teniendo el producto de mejor calidad, siendo el lugar de trabajo  preferido y siendo la empresa más rentable de nuestro segmento.

Lo contrario a esto sería:

• Buscamos atraer a los peores programadores para que nos ayuden a que nuestra empresa quiebre

• Queremos ser los últimos teniendo el producto de peor calidad, siendo la empresa a la que nadie quiere venir y siendo la empresa menos rentable de nuestro segmento.

Es un disparate mayúsculo, con lo que no tiene ningún sentido como estrategia. No obstante, si lo contrario no es estúpido, sino que hay empresas desarrollándolo, tenemos un filón para desarrollar una buena estrategia.

Características de la estrategia

Una estrategia debe tener tres elementos: cohesión, lógica y diferenciación. Mi consejo siempre es el mismo: si en una empresa no se van  a molestarse en integrar los tres, lo más recomendable es que no pierdan el tiempo en la elaboración de una estrategia. Van a redactar un documento inservible, al que bautizarán “plan estratégico” con lo que ya se denotará no sólo que no saben formular una estrategia, sino que no saben diferenciarla de un plan. Y todo esto, durante un mínimo de un mes y unas cuantas reuniones altamente improductivas.

La estrategia tiene una finalidad, y es ahorrar fuerza bruta, pensando y actuando de forma inteligente. Si no se asumen estos postulados, entraremos en una parafernalia de documentos, Dafos, Pest, matrices y análisis de todo tipo que se encajarán en el presupuesto a calzador, y se presentará al  consejo en el último trimestre. Pero, su valor real será cero, porque su aplicabilidad será nula.

Caso práctico 

Y, ahora, vamos con el ejemplo. Ryanair. 

Es una de las empresas, desde el punto de vista estratégico, más interesantes. La gente la odia. Y, sin embargo, no le afecta lo más mínimo. ¿Por qué? 

Porque se apalancan en uno de los tres elementos de la estrategia: la coherencia. Desde el punto de vista empresarial, no importa tanto como de buenas o malas sean las acciones de una empresa. Pero, sí importan que sean coherentes. 

Para ilustrar esto, considera uno de los ejemplos más radicales, también de otra aerolínea: el incidente en que  la compañía United Airlines arrastró a un pasajero por le avión, y salió en todos los medios de prensa nacionales internacionales. 

¿Afecto a la compañía? En absoluto. Aún más, los beneficios aumentaron el siguiente semestre. Los clientes ya estaban acostumbrados a una compañía muy eficiente en temas de costes y puntualidad y, el servicio al cliente no era algo que figurase entre su prioridades. Esta acción se percibía como coherente con su estrategia, con su identidad y su modo de enfocar el negocio.

Ryan air tiene una estrategia muy clara y diferenciada en la que se dirige a un sector que prefiere ahorrar costes cuando vuela, porque no le ve valor real  y, a su vez, es consciente de que eso conlleva

• Aeropuertos alejados de la mano de Dios

• Vuelos en horas intempestivas

• Embarque y desembarque, casi a empujones.

• Tasas por servicios adicionales

• Modelo de ingresos auxiliares durante el vuelo (bingo, productos, etc.)

• Servicios asociados a viajes: como alquiler de coches, reservas de hotel y seguros de viaje.

Siempre que expongo esto en los cursos, surge un debate ético. Pero, esa no es la cuestión principal. Lo relevante es ser capaz de apreciar la importancia de la coherencia, en todas y cada una de las acciones, y su impacto en los resultados económicos. En Ryanair, desde el personal del tierra, al sobrecargo, pasando por pilotos y su CEO, saben de forma muy clara a qué juegan y cómo lo hacen, y cómo deben tomar sus decisiones durante su jornada de trabajo.

Y, eso ha permitido a Ryainair mantener unos beneficios muy elevados, sin ser la mejor, ni la más querida y, actualmente puede decirse que ni la más barata.

Pero, esto es la excepción. Solo hay que ver el panorama empresarial actual. Un mercado en el que todos copian a todos: mismo diseño de productos, mismo precio, mismo marketing, mismo copy. Es tan poco diferente, que resulta indiferente para el cliente. 

 Olvidándonos ya de Ryanair, no podemos vivir ajenos a una realidad:

• La estrategia no busca complacer a todos, sino de crear mucho valor para el segmento correcto de clientes, incluso si eso significa desafiar las expectativas de otros.

• Molestar a algunos clientes, suele ser un indicador de que estamos definiendo con claridad a quién servimos mejor y que lo hacemos de forma única.