La estrategia mediocre bien ejecutada es mejor que una gran estrategia mal ejecutada.

Lo habrás escuchado, leído, te lo habrán contado en algún curso.

El concepto de que una estrategia mediocre bien ejecutada es superior a una gran estrategia mal ejecutada ha sido un mantra para muchos directivos, con poca o ninguna comprensión de lo que es la estrategia.

Sin embargo, esto refleja una comprensión muy limitada de la estrategia. Parte de la premisa de que la cúpula directiva es la única que "hace" estrategia. El resto, es un mero brazo ejecutor de las ideas que las mentes brillantes de la empresa han decidido.

Bruce Henderson, fundador de Boston Consulting Group en los años 60, marcó el inicio de la consultoría estratégica con un enfoque en mercado y competencia. Por aquel entonces, la estrategia empresarial, tenía poco interés por el cliente. Eran los inicios, y como se aprecia en la gráfica, su evolución ha sido constante

El nuevo paradigma

Con el tiempo, el mercado ha cambiado y el paradigma de la estrategia ha evolucionado.

La estrategia actualmente, se concibe como un conjunto integrado de decisiones sobre el lugar del mercado en el que vamos a competir y la forma en que vamos hacerlo (propuesta de valor) en un entorno marcado por la competencia, y con el fin de crear valor y de crecer en el mercado.

Según Thomas Kuhn, un paradigma es un marco de referencia, un conjunto de creencias y prácticas que definen un campo de conocimiento durante un período específico. Es la manera aceptada de entender y estudiar el mundo, Cuando surgen suficientes anomalías que el paradigma actual no puede explicar, tendremos un cambio de paradigma, llevando a una nueva forma de entender y estudiar el campo en cuestión.

Y, esto es lo que ha sucedido.

El paradigma de que la elaboración de la estrategia y su ejecución están totalmente separadas funciono durante años.  Pero, ya no. No obstante, en muchas empresas, en muchos MBA y en muchos libros, se sigue abrazando este anacronismo como dogma.  Continúan anclados en un paradigma que ya no es valido para la nueva realidad del mercado.

Producto vs servicios

La distinción entre formulación y ejecución de la estrategia, es aplicable a muy pocos supuestos: algunos del sector productos (operarios en la cadena de montaje que tienen que apretar tornillos). Pero, es completamente absurdo en el sector servicios.

Y, esto es porque en  las empresas de servicios, suele haber más contacto con los clientes que en las empresas de productos, donde muchos empleados de nivel inferior (por ejemplo, trabajadores de fábrica) no interactúan con los clientes.

Y esto no es una cuestión baladí. El problema es grave en la economía de servicios, dado que actualmente representa el alrededor del 70% del PIB y el empleo en España

Nos encontramos con que  los empleados del sector servicios de niveles inferiores que están de cara al cliente tienen dos alternativas.

• La primera es seguir la norma establecida por la estrategia, y cumplirla a rajatabla. Apretar el tornillo, siempre de la misma forma, siempre con la misma fuerza

• La segunda es entender la estrategia establecida y tomar la mejor decisión coherente con la estrategia, basada en las particularidades de la situación del cliente y el momento actual.

La cascada estratégica

El paradigma actual es que la estrategia se va ejecutando en cascada, y las decisiones de las unidades inferiores deben guardar coherencia con las de las unidades superiores. Todos los escalafones, tienen constricciones y limitaciones, y todos, tienen o deberían tener capacidad de decidir en su nivel, en función de la estrategia superior.

Cuando los empleados de primera línea no tienen ningún poder de decisión, en función de la situación y del momento, nos encontramos con los denostados call center de las compañías telefónicas, de seguros, bancarias y sectores similares. ¿Cuál es la situación habitual cuando se formulan quejas razonables?: “Sí señor, tiene razón, pero es la política de la empresa” Ya se puede caer el mundo, que se recita la misma fórmula, sin ningún atisbo de intención de solucionar el problema.

Son las instrucciones que tienen. Son meros ejecutores, y están para no pensar, solo hacer, apretar tornillos. Eso sí, estas empresas invierten cantidades ingentes en marketing inbound, outbound, flywheels y publicidad absurda a la que nadie presta atención.

Four Seasons Hotels

También tenemos, afortunadamente, ejemplos de lo contrario.

Four Seasons es la cadena de hoteles número uno en el mundo según todos los estándares de calidad y todas las medidas realizadas.

El botones, el ayudante de camarero, la persona en el bar, todos piensan que están tomando decisiones y tienen que tomar decisiones brillantes. La experiencia del cliente tiene que ser inmejorable. ¿Tienen reglas y procedimientos? Claro que sí, pero todo el personal, tiene potestad para saltarse los procedimientos generales, si la situación lo requiere. Cada uno, a su nivel.

Por eso, el tándem estrategia-ejecución es una conceptualización peligrosa. No va a funcionar bien. Las empresas se salen con la suya en la economía de productos, de momento. Pero, es realmente mortal en la economía de servicios y  causa pérdidas cuantiosas.

No obstante, no hay peor ciego que el que no quiere ver. Como decía Cole en la película Sexto Sentido, "los fantasmas no se dan cuenta de que están muertos porque solo ven lo que quieren ver"

Resumiendo

• La distinción rígida entre estrategia y ejecución es problemática, especialmente en la economía de servicios, donde la interacción con el cliente es frecuente y directa.

• Los empleados de primer nivel  deben tener la capacidad de adaptar la estrategia a las circunstancias específicas del cliente, en lugar de seguir ciegamente un conjunto de reglas.

• Esto requiere una mayor comprensión de la estrategia, donde la toma de decisiones inteligente y contextualizada es parte del proceso estratégico, no solo de la ejecución.