La falacia McNamara

 Robert McNamara fue secretario de Defensa de los Estados Unidos durante la guerra de Vietnam. Al fallecer en 2009, el New York Times le describió como “el arquitecto de una guerra inútil”.

 McNamara era un firme convencido del método científico, y estaba obsesionado por las decisiones racionales basadas en datos, ignorando todo aquello que no podía cuantificar.

 Este sesgo tuvo graves consecuencias en la ejecución de su estrategia porque, muchas veces, lo que no se puede medir cuantitativamente también es importante, y no tenerlo en cuenta, puede acarrear funestas consecuencias.

El peligro de los números

 McNamara trató la guerra de Vietnam como si estuviese planteando una ecuación matemática, y decidió afrontarla tomando decisiones basadas únicamente en observaciones cuantitativas. Si por cada soldado norteamericano caído en combate morían diez Vietcongs, todo apuntaba a que los resultados iban en la línea correcta. Pero, con más de 800.000 enemigos muertos frente a los 58.000 soldados norteamericanos, Estados Unidos perdió la guerra.

 Toda estrategia se apoya en una serie de suposiciones, y esto no era una excepción. En este caso, se asumía que, eliminando un número suficiente de vietnamitas, se alcanzaría un punto de inflexión en el cual la rendición sería una opción altamente probable.

 En estrategia hay un principio básico: para encontrar soluciones útiles, hay que definir correctamente el problema, y esto, en ocasiones no es sencillo, porque no hay un único problema, sino muchos interactuando entre sí, y esto requiere un pensamiento integrador. 

Hubo algo que no podía medir McNamara y que, a la postre, le costaría perder la guerra, y fue la increíble voluntad de los vietnamitas para luchar contra el enemigo. Tampoco calibró el impacto que tenía cada soldado que volvía en un féretro sobre la opinión pública estadounidense. No se podía medir, es cierto, pero terminó resultando crítico para el resultado final de la guerra.

Juegos finitos e infinitos

Y esto, se relaciona especialmente bien con la teoría de juegos finitos e infinitos, que desarrolla Simon Sinek en su libro “The infinite game” 

Según él, en la vida, en los negocios y en la política, tenemos dos tipos juegos: los juegos finitos y los infinitos. 

Un juego finito es aquel que tiene un inicio y un final definido, como un partido de tenis o una carrera. El juego finaliza, pero los jugadores no; siguen esperando el siguiente juego.

 No obstante, un juego infinito no se acaba y, aunque un jugador puede abandonar si se queda sin recursos, el juego continúa. Aquí no se puede ganar ni perder, y como el juego nunca se acaba, el objetivo es únicamente continuar en él sin agotarse. Este fue el error de los americanos, desarrollar una estrategia para un juego finito, tratando de ganar algo que no se podía por sus características de juego infinito. 

La estrategia de McNamara era simple: aniquilar, cuantos más mejor. Sin embargo, el otro bando solo buscaba resistir y su único objetivo era continuar dentro del “juego”. Unas declaraciones de un soldado americano para un periódico ilustraban esto: “Cuando vimos el tatuaje de muchos vietnamitas del norte que decía nací en el norte para morir en el sur, entendimos que nunca la íbamos a ganar la guerra.

La importancia del contexto.

La falacia McNamara nos lleva a concentrar nuestros esfuerzos solo en aquello que podemos medir, ignorando todo lo demás. Y, como en Vietnam, resulta que en nuestras empresas tenemos también cosas que no podemos medir, pero que son igual de importantes, aunque no aparezcan reflejadas en una métrica.

Si detectamos que todos nuestros KPI se mueven en la dirección correcta, pero el resultado final no está mejorando, estaremos muy probablemente siendo víctimas de esta falacia. Esto requerirá dar un paso atrás y analizar tanto nuestra estrategia, si es juego finito o infinito y los indicadores que estamos utilizando para su seguimiento.

No podemos olvidar que los negocios están relacionados con sistemas y sus reacciones (emergentes), que muchas veces son imprevisibles. Es más probabilístico que determinístico y, por ese motivo, las decisiones relacionadas con la estrategia no pueden pivotar únicamente sobre la analítica de datos.

En mi experiencia, muchos de los cuadros de mando de las empresas (sobre todo pymes), son un auténtico disparate. Disponen de muchas variables, imitaciones de cuadros de mando integral de empresas grandes, pero aportan poco o ningún valor a la toma de decisiones. Y eso es porque, cada empresa, según su tamaño, según su fase de crecimiento y según su sector, necesita unos y no otros.

En la UCI de un hospital, un médico intensivista no mide lo mismo que un endocrino que necesita controlar el ácido úrico a un paciente, aunque la persona sea la misma.  Nunca se puede definir una estrategia de datos sin una contextualización previa. De hecho, se dice que, si la cabeza de alguien está en el congelador y las piernas en el horno, la temperatura media del cuerpo sería la correcta, aunque la persona esté muerta. 

Y esta descontextualización, la vemos todos los días cuando se ficha a grandes figuras de la banca o de la empresa privada para desempeñar puestos de ministros o secretarios de estado. Muchos de ellos, a pesar de tener una dilatada experiencia y trayectoria profesional, pasan sin pena ni gloria, porque no entienden que los objetivos, mediciones, tiempos, tipo de juego y sistemas son distintos. Y cuando lo entienden, ya es demasiado tarde.

Han estado jugando a un juego, utilizando las reglas de otro.