La consejera delegada de Citigroup Inc. Jane Fraser, ha anunciado su decisión de eliminar niveles de gestión y deshacerse de las estructuras de codirección de la empresa para acelerar la toma de decisiones en todo el banco.

Sabemos que en empresas grandes conviven tres estrategias:

1. Estrategia a nivel corporativo. Es la estrategia para toda una empresa (a menudo grande), que abarca aspectos como la inversión, la gestión de carteras, la diversificación, las adquisiciones y los objetivos financieros.

2. Estrategia a nivel empresarial (estrategia de negocio). Es la estrategia para una unidad de negocio, división o empresa más pequeña, que abarca aspectos como el mercado objetivo, la propuesta de valor, el posicionamiento, el modelo de ingresos y las capacidades.

3. Estrategia a nivel funcional. Es la estrategia para un departamento como el de marketing, producción o RRHH, que abarca aspectos como la forma de crear eficiencia y valor añadido para el negocio y la empresa.

Marco de "play to win"

Aunque el nivel corporativo también lo ha modificado, vamos a centrarnos en la de negocios, y lo vamos a hacer echando mano del modelo Play to Win de Martin y Lafley.

Según ellos, el despliegue estratégico contiene estos cinco elementos

Con relación a los tres primeros, Fraser ha modificado los segmentos de productos/servicios y la forma de ofrecerlos, introduciendo cambios como la venta de operaciones bancarias al consumidor, debido factores como la intensa competencia y falta de escala. Aunque se retiran del negocio bancario al consumidor, mantienen presencia en estos mercados debido a su importancia para otras áreas clave del banco, como el área institucional, el mercado de divisas, los mercados de capitales y los servicios de comercio y transacción, resaltando este último como fundamental para la entidad.

Muchas veces la empresas establecen nuevos retos, introduciendo nuevos segmentos de clientes o productos, pero no se complementan con los sistemas de gestión y capacidades necesarias, convirtiéndose, simplemente, en un brindis al sol.

Pero, estas capacidades y sistemas de gestión son críticos. Es fundamental invertir tiempo y recursos para apuntalar el posicionamiento estratégico que se ha elegido. Y esto es lo que ha hecho Fraser.

Su meta principal es conseguir alinear la estructura de gestión de la compañía con su estrategia de negocio.

La nueva estructura, más plana, elimina capas de gestión y busca conseguir tres objetivos:

·       Eliminar complejidades burocráticas internas.

·       Aceleración en la toma de decisiones.

·       Impulsar una mayor responsabilidad.

·       Reforzar el enfoque en los clientes.

El problema del crecimiento

Hay un patrón que se repite en casi todas las organizaciones.

Cuando las empresas empiezan a crecer, quieren repetir su éxito inicial. Y, muchas de ellas, buscan replicar el proceso con el que iniciaron todo, pero ahora con más proyectos, más personal, más recursos y más problemas de comunicación. Empiezan a intentar institucionalizar el proceso en toda la empresa y terminan confundiendo proceso con contenido. Esto le sucedió, en su momento, a IBM. Tenían grandes profesionales y procesos muy detallados pero, simplemente, se olvidaron del contenido.

Clayton Christensen sugiere que todo se reduce a lo que las empresas miden y valoran a medida que crecen. Al principio, las empresas se preocupan por el cliente y se esfuerzan por comprender la complejidad de sus necesidades y cómo resolverlas. Luego, a medida que la empresa crece, empieza a inclinarse por sus propios productos: y se obsesionan con: ¿Cómo podemos mejorar lo que ya tenemos? Su preferencia por las mediciones se simplifica y pasa de comprender y gestionar un mundo complejo (externo) a gestionar uno interno.

La operación ha sido un éxito, pero el paciente ha muerto.

Cuando una empresa se centra en su propia eficiencia y estandarización, mantiene al cliente en el exterior, para no estropear las cosas. Y conforme pasan los años, la empresa se termina enfocando SOLO  en lo intrínseco: el proceso. Y terminamos con el disparate de “la operación ha sido un éxito, pero el paciente ha muerto"

Algo similar le estaba sucediendo a los de Citigroup. Se estaban olvidando de sus clientes mientras su estructura burocrática seguía creciendo sin aportar valor.

Ineficiencia por bandera

En un ministerio o ente público, lo prioritario son los procesos, no los clientes (ciudadanos), por eso la burocracia campa a sus anchas y aparece el síndrome de Kumbayá: Un estilo de gestión que excluye el pensamiento crítico y estratégico y que impulsa filosofías de trabajo muy poco deseables en las que predomina la cultura del conformismo en los puestos directivos.

Este síndrome lo acuñó Adolfo Ramírez, autor del libro Digitalízate o desaparece (libro muy recomendable para quienes quieran entender el proceso de transformación digital y los retos que conlleva).

Y este síndrome, es totalmente incompatible con cualquier estrategia. Tarde o temprano, se convertirá en un escollo insalvable, a menos que se tomen las medidas oportunas. Como decía Ginni Rometty, CEO de IBM "con la estrategia, tienes que molestar a alguien". Y esto es lo que ha hecho Fraser.