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El peligro de innovar por innovar

April 13, 20244 min read

Pensamiento estratégico: los peligros de innovar por innovar

Periódicamente, presenciamos auténticos disparates empresariales, que nadie consigue explicar. Un caso reciente es el de una empresa de alquiler de coches, que estaba tan preocupada en innovar, que se termino olvidando del cliente.

Hertz, en su intento parecer innovadora y liderar la transición hacia una movilidad más sostenible, tomó la decisión estratégica de incorporar una cantidad significativa de vehículos eléctricos (VE) a su flota, y para ello realizó la compra de 100,000 unidades de Tesla.

Hasta aquí todo bien. Sin embargo, esta decisión que, a priori, puede parecer acertada, trajo consigo una serie de desafíos y resultados no anticipados, que impactaron negativamente en sus resultados.

Un mal fichaje

La incorporación de Stephen Scherr, un veterano de las finanzas procedente de Goldman Sachs, como CEO de Hertz, fue una decisión clara para potenciar la recuperación de la empresa tras su bancarrota.Todos creían que su experiencia en finanzas, en lugar de operaciones o gestión en la industria del alquiler de coches, añadiría una perspectiva diferente a la dirección de Hertz.

Y vaya si lo hizo.

Hay un triángulo que hay que tener presente en la estrategia empresarial y está compuesto por tres vértices: segmento del mercado, propuesta de valor y capacidades/sistemas de gestión. Cuando no hay coherencia en este triángulo, siempre surgen los problemas. Pueden tardar más o menos, pero, al final, aparecen. SIEMPRE.

El caso de Hertz, llama un poco la atención, porque los errores cometidos fueron de auténtico principiante, de no respetar los principios básicos del funcionamiento del mercado.

Entre ellos, destacan:

  1. Selección de segmento de mercado inadecuada: Hertz decidió invertir de manera masiva en vehículos eléctricos , específicamente en Tesla, sin evaluar completamente:

  • la preparación del mercado de alquiler de coches

  • la infraestructura existente para soportar un cambio tan drástico.

El no enfocar el producto en el segmento adecuado, produjo como consecuencias inmediatas:

  • subestimar los retos asociados con la transición hacia los vehículos eléctricos

  • sobreestimar la demanda inmediata de estos vehículos por parte de sus clientes.

2. Propuesta de valor inadecuado

Destacan tres errores: falta de diferenciación, implementación deficiente y subestimación de factores externos.

A). Falta de diferenciación estratégica:

•             Aunque la incorporación de  coches eléctricos  buscaba posicionar a Hertz como un líder innovador en el sector del alquiler de coches, la falta de una infraestructura de carga adecuada y el no considerar los altos costes de reparación y mantenimiento de los VEs limitaron su capacidad para ofrecer una experiencia de cliente diferenciada y mejor a la del resto.

B).  Estrategia de implementación deficiente:

Hertz no estableció una estrategia clara sobre:

i) cómo superar los desafíos operativos,

ii) cómo dar un gran servicio al cliente

El problema raíz es que no se molestaron en escuchar a sus clientes. No se dieron cuenta de que la variable más importante cuando uno alquila un coche ya sea para las vacaciones, como para el trabajo, es el tiempo. Los usuarios no estaban dispuestos a perder más de 30 minutos de “mínimo” para cargar la batería del coche.

iii) cómo gestionar los costes financieros asociados con la gestión de una flota de VE.

Esta estrategia suponía unos costes de mantenimiento más altos de lo esperado y una demanda de clientes menor a la anticipada y,  llevaron a Hertz a perder 348 millones de dólares en un solo trimestre

C).  Subestimación de los factores externos:

•             La decisión de comprar 100,000 Teslas no tuvo en cuenta factores externos como la volatilidad en los precios de los vehículos eléctricos y los cambios en los incentivos gubernamentales para su compra. Esta falta de anticipación, redujo el valor de reventa de su flota y afectó negativamente a sus márgenes de beneficio.

Conclusión

El caso de Hertz pone de manifiesto la importancia que tiene una comprensión profunda y sistémica del mercado, antes de comprometerse con grandes inversiones en tecnologías emergentes.

Pero, sobre todo, yo destacaría que lo fundamental es que las empresas se aseguren de que su estrategia de entrada al mercado esté fundamentada en conocer claramente lo que demanda el cliente, ofreciendo no lo que a nosotros como empresa nos gusta, sino lo que valora el cliente.

A partir de ahí, tocará definir claramente cómo crearán valor y se diferenciarán de sus competidores en el mercado seleccionado.

Hertz, en su empeño absurdo por liderar en el espacio de los VEs, no equilibró adecuadamente estos elementos. Lo hizo con prisas y lo hizo mal,  y esto se tradujo en desafíos significativos para su implementación y rentabilidad. Y es que al final, da igual lo noble o ambiciosa que sea tu aspiración. El mercado solo compra donde ve valor.

Sirva esta historia como recordatorio de que las soluciones tecnológicas avanzadas, como la IA o los vehículos eléctricos, no son panaceas universales.

Y, algo en lo que yo creo firmemente: la empresa nunca se eleva al nivel de sus objetivos, sino que desciende al nivel de su estrategia. Da igual cómo de ambiciosos sean los objetivos; si la estrategia es mediocre, éste será su nivel de éxito.

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